From Patrick Chan: Hang Seng Bank Ltd. (Urgent)

From Patrick Chan Hang Seng Bank Ltd.
ptrick.chan@yahoo.com.hk

Good Day,

I am Mr.PATRICK K.W.CHAN I work with the Hang Seng Bank Ltd and I got your profile while insearch for the right person that suits this transaction and can be of
asisstance in this transaction of which if you are interested and serious we will be through within days.

Before the U.S and Iraqi war our client Colonel Sadiq Uday who was with the Iraqi forces and also businessman, made a numbered fixed deposit for 18 calendar months,
with a value of Nineteen million Five Hundred Thousand United State Dollars only in my branch.Upon maturity several notices was sent to him, even during
the war which began in 2003. Again after the war another notification was sent and still no response came from him. We later found out that the
Colonel along with his wife and only daughter had been killed during the war in a bomb blast that hit their home.

After further investigation it was also discovered that Colonel Sadiq Uday did not declare any next of kin in his official papers including the paper
work of his bank deposit. And he also confided in me the last time he was at my office that no one except me knew of his deposit in my bank. So, Nineteen
million Five Hundred Thousand United State Dollars is still lying in my bank and no one will ever come forward to claim it. What bothers me most is that
according to the laws of my country at the expiration 5 years the funds will revert to the ownership of the Hong Kong Government if nobody applies to
claim the funds. Against this backdrop, my suggestion to you is that I will like you as a foreigner to stand as the next of kin to Colonel Sadiq Uday so
that you will be able to receive his funds.

MODALITIES:

I want you to know that I have had everything planned out so that we shall come out successful. I have an attorney that will prepare the necessary
document that will back you up as the next of kin to Colonel Sadiq Uday, all that is required from you at this stage is for you to provide me with your
Full Names and Address so that the attorney can commence his job. After you have been made the next of kin, the attorney will also fill in for claims on
your behalf and secure the necessary approval and of probate in your favour for the move of the funds to an account that will be provided by you.There
is no risk involved at all in this matter, as we are going to adopt a legalized method and the attorney will prepare all the necessary documents.
Please endeavor to observe utmost discretion in all matters concerning this issue. Once the funds have been transferred to your nominated bank account
we shall then share in the ratio of 70% for me, 30% for you.

Should you be interested please send me your,

1,Full names,
2,Occupation
3,private phone number,
4,current residential address,

Via Email: ptrick.chan@yahoo.com.hk

And finally after that I shall provide you with more details of this transaction.

Your earliest response to this letter will be appreciated.

Kind Regards,

Patrick K.W. Chan.
ptrick.chan@yahoo.com.hk

Yes we can: Thorbeckes huis vernieuwen

Eén van mijn favoriete citaten over bureaucratie staat in een boek uit 1982 van Peters (en Waterman). Het boek heet 'In Search of Excellence; Lessons from America's Best-Run Companies ' . Het is een zoektocht naar verklaringen waarom sommige bedrijven zoveel beter presteren dan andere. Het is een erg goed leesbaar en inspirerend boek, met veel leuke praktijkverhalen over hoe goede bedrijven hun werk doen. Het heeft aan de wieg gestaan van het (toen nog) prille genre van de managementboeken. Er zijn miljoenen exemplaren van verkocht en het wordt nog steeds gezien als een uiterst relevant boek.
Mijn opdracht voor mezelf is om de komende jaren zo'n boek te schrijven over de publieke sector. De werktitel is uiteraard 'In Search of Excellent Government'. Peters schreef zijn boek op basis van zijn ervaringen als adviseur bij McKinsey. Hij zag veel bedrijven van binnen en het viel hem op dat de beste bedrijven op een aantal punten op elkaar leken. Zoals een actie- gerichte cultuur, veel rechtstreeks contact met de klant, ruimte voor ondernemerschap en een kleine stafafdeling. Mijn favoriete citaat heeft betrekking op de staf.

In de passage die eraan vooraf gaat beschrijft Peters de informatie-overload waar iedere manager mee te maken heeft. Om die overbelasting terug te dringen stellen managers stafmedewerkers aan, die voor hen dingen overzichtelijk houden. Maar daar betaalt de organisatie een hoge prijs voor volgens Peters: 'Stafmedewerkers maken het leven miserabel voor de mensen die belast zijn met de dagelijkse uitvoering. Op het moment dat de staf, hoe klein ook, in actie komt, genereert het informatieverzoeken, instructies, regels, beleid, rapporten en tenslotte enquetes om de prestaties van de staf te evalueren.' (p. 64, vertaling FN) De staf heeft een inherente neiging om te groeien.

We zien dat ook in andere boeken terug. De Nederlandse ondernemer Eckart Wintzen heeft er in zijn boek een mooi hoofdstuk aan gewijd: het gezwellige hoofdkantoor. In het verlengde ervan ligt een klassieke management wet: Parkinson's Law . Parkinson was ambtenaar op het ministerie voor Koloniale Zaken van het Britse rijk. Volgens zijn wet (uit 1955) groeien bureaucratieën 5-7% per jaar. Dat geldt ook voor de staf.

Goede managers zorgen ervoor dat het niet uit de klauwen loopt. Wintzen had de meest praktische oplossing: het hoofdkantoor mocht niet groter zijn dan één gang van het (bescheiden) BSO-kantoor in Utrecht. In de publieke sector hebben stafmedewerkers een andere naam: beleidsmedewerkers. Politici stellen ze aan om de eindeloze hoeveelheid informatie die gepaard gaat met besturen voor hen een beetje behapbaar te maken. 
Er is maar weinig aandacht in politiek Nederland voor de consequenties van al die beleidsmensen. Een poging van mij om het dolgedraaide Haagse beleidscircus op de politieke agenda te zetten leverde niet veel meer op dan een paar kamervragen.
Ik moest weer eens aan het citaat van Peters denken toen ik het rapport las van de Amsterdamse Commissie Verbetering Bestuur (ook wel de commissie Mertens genoemd). In het rapport wordt onder andere voorgesteld om het aantal stadsdelen te verminderen, eigenlijk zonder een goede onderbouwing. Het verhaal gaat over de bestuurlijke kant van de Amsterdamse stadsdelen, over het schaakspel wat iedereen spannend vind. Wat volstrekt buiten schot blijft in het rapport is ontwikkeling van de centrale ambtelijke organisatie en de gevolgen daarvan voor het stelsel.
De Amsterdamse stadsdelen zijn nog steeds de enige vergaande innovatie in bestuurlijk Nederland sinds het huis van Thorbecke in 1848 zijn intrede deed . Het is een typisch voorbeeld van een geslaagde innovatie die nooit echt populair is geworden. Toch is de kwaliteit van de dienstverlening dankzij de stadsdelen sterk verbeterd. Dat blijkt niet alleen uit de statistieken: als inwoner van De Pijp en later De Baarsjes merkte ik grote verbeteringen in mijn wijk toen de stadsdelen werden ingevoerd, omdat (in het verlengde van Peters) de cultuur van de stadsdelen actiegericht is en er veel rechtstreeks contact is met de burger. Maar ondanks de goede resultaten hebben de stadsdelen sinds de start een imago-probleem gehad. 
Bij de invoering werd door een relatief kleine kring van opiniemakers de toon gezet. De argumenten kwamen niet veel verder dan populistische kreten als 'dorpspolitiek in de stad', 'machtspolitiek van de PvdA', 'versplintering van de stad' en ga zo maar door. Het 'merk' stadsdelen is daar nooit echt overheen gekomen: ook de deelgemeenten in Rotterdam moeten zich voortdurend legitimeren, terwijl de gemeenteraad en de centrale ambtelijke diensten als vanzelfsprekend worden beschouwd.

Toch zou op het centrale niveau wel eens het belangrijkste probleem kunnen liggen van het Amsterdamse stelsel. De centrale Amsterdamse diensten zijn uitgegroeid tot een enorme centrale stafafdeling, een gezwellig hoofdkantoor. Zo had de Dienst Ruimtelijke Ordening bij de invoering van het stelsel in 1990 zo'n 170 medewerkers. Inmiddels zijn dat er ruim 650, als we de medewerkers van DRO en de latere afsplitsing Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer bij elkaar optellen.

Volgens Parkinson's Law klopt dat precies: ruim 7% groei per jaar. Het lijkt me tijd voor een aanvullende notitie bij het rapport Mertens. En bovenal structureel meer aandacht van de politieke partijen in Nederland voor de organisatie van de overheid. Want al die beleidsafdelingen kunnen meer kapot organiseren dan ondernemende en bevlogen bestuurders en ambtenaren kunnen goedmaken.

Yes we can: Koninkrijkjes aanpakken

Het grote avontuur is begonnen: Barack Obama is de vierenveertigste president van de Verenigde Staten. De eerste week en de aanloop naar de inauguratie zijn zeer veelbelovend. Obama heeft een team van zeer capabele en krachtige mensen om zich heen verzameld. Zelden zag het Witte Huis zo'n mooie mix van kwaliteit, vernieuwingsdrang, ervaring en gematigdheid.
De besluiten die in week één de toon zetten zijn allemaal in de goede richting. Guatanamo Bay gaat dicht, Californië krijgt via een slimme juridische procedure hoogstwaarschijnlijk het recht om strengere emissie-eisen te stellen aan auto's, energie-onafhankelijkheid staat hoog op de agenda en de financiële marken gaan gereguleerd worden op een manier die past bij de 21ste eeuw.
Wat ik misschien nog wel het meest veelbelovend vind is dat de kersverse president vasthoudt aan zijn BlackBerry. De beveiliging van de BlackBerry was volgens de afdeling IT van de National Security Agency niet hoog genoeg om gebruikt te worden door de president. Alleen de Sectera Edge voldoet aan de eisen, een onooglijk en qua software volstrekt achterhaald apparaat. Obama, een fervent BlackBerry gebruiker, nam daar geen genoegen mee. Het is achter de schermen ongetwijfeld een hele toestand geweest, maar de kersverse president heeft zijn zin gekregen. Op het eerste gezicht misschien een klein ding, maar dat is het niet. Laat me uitleggen waarom.
Minstens eens per maand komt er iemand na een lezing naar me toe die begint over mijn Mac. Hoe mooi het apparaat is, dat hij/zij gehoord heeft dat het allemaal een stuk handiger werkt dan Windows en dat hij/zij het ook graag eens zou willen proberen. Mijn antwoord is dan altijd: 'nou, dan koop je er toch één?'. Op die simpele suggestie volgt altijd een stilte, een zucht, een slachtofferblik en een mantra. De mantra is:' dat mag niet van onze afdeling IT'. Het maakt niet of het een medewerker is of de directeur, de tekst is altijd hetzelfde.
Bij directeuren heb ik een tweede vraag: 'maar jij bent toch de directeur?'.

Ook daarop volgt een standaard-antwoord:

'Ze hebben het al druk genoeg om het systeem een beetje stabiel te houden'.

Wat de directeur eigenlijk zegt is:

'Mijn IT-afdeling is een volstrekt naar binnen gekeerd koninkrijk. Ze leveren slecht tot middelmatig werk, niemand in de organisatie is echt tevreden. Ik heb zelf de ballen verstand van IT, maar dat geef ik liever niet toe, en ik heb ook geen zin in het interne gevecht. Ik moet me bezighouden met echt belangrijke zaken'.
Managers die niet bereid zijn om de koninkrijkjes in hun organisatie aan te pakken hebben geen schijn van kans om echt iets voor elkaar te krijgen. Juist zoiets als IT is cruciaal. Matige computers en matige software leveren de hele dag voor alle medewerkers een ongemakkelijk, schurend gevoel op. Niet iets om met een boog omheen te lopen, maar juist iets om aan te pakken tot het goed op orde is. De directeur die dat voor elkaar krijgt laat aan zijn hele organisatie zien dat koninkrijkjes niet getolereerd worden. Laat je niet afschrikken door de ogenschijnlijk complexiteit van de materie, dat is grotendeels geconstrueerd. Dat is wat koninkrijkjes doen om hun machtsbasis te verstevigen. Gewoon doorvragen, na een middag snap je alles of is het tijd om een paar mensen te ontslaan. Er zijn genoeg werkeloze IT'ers die graag bij je aan de slag gaan.

Obama tolereert geen koninkrijkjes. En jij?

yes we can: Ondergronds vernieuwen

Alweer lang geleden interviewde ik een oud-medewerker van een projectgroep Stadsvernieuwing in Amsterdam. Hij startte zijn nieuwe baan met een gesprek onder vier ogen met wethouder Jan Schaefer. Het ging ongeveer zo: 'Als er iets is waar je mee zit bel je me, vooral als je tegen wordt gewerkt in de ambtelijke organisatie. Je hebt altijd rechtstreeks contact en kunt zelf dingen agenderen in de stafvergaderingen. Als er iets fout is gegaan wil ik het als eerste horen. Voor de schermen zal ik je altijd verdedigen, achter de schermen zeg ik je ongenadig de waarheid.'
Ik moest aan dit verhaal denken toen ik weer eens het verhaal herlas van de ontwikkeling van de laptop bij Toshiba. Want niet iedereen heeft het zo getroffen met z'n opdrachtgever als deze projectleider Stadsvernieuwing. Het bedrijf dat als één van de eersten een goed product op de markt bracht was Toshiba. Nu is er een officieel beeld van innoveren in het bedrijfsleven, in goed Nederlands ook wel R&D genoemd. Het beeld is dat een bedrijf een afdeling vol met knappe koppen heeft, die budget krijgen van de Raad van Bestuur om aan hele geheimzinnige zaken te werken. Veel van de R&D gebeurt volgens het officiële beeld in nauw overleg met de afdeling marketing, die dankzij nauwgezet onderzoek goed weet waar klanten behoefte aan hebben, met als resultaat een opeenstapeling van innovaties waar we in de publieke sector niet aan kunnen tippen.
Voor de laptop is dat allemaal heel anders gelopen. In 1983 bedacht Tetsuy Mizoguchi, een visionaire medewerker van Toshiba, dat er een markt moest zijn voor een portable computer. Toen hij aan de Raad van Bestuur om ontwikkelbudget vroeg voor wat wij nu de laptop noemen kreeg hij een duidelijk 'Nee!' te horen. Toshiba had in de jaren daarvoor geprobeerd om een PC te ontwikkelen, maar dat was een duur debacle geworden. De directie voelde weinig voor nog meer gezichtsverlies.
Mizoguchi ging binnen Toshiba 'ondergronds' met zijn onderzoeksproject. Hij maakte tien ingenieurs vrij uit een militair project en liet ze twee jaar lang werken aan een prototype. De eerste versie was naar zijn mening te groot. De ingenieurs bezwoeren hem dat het echt niet kleiner kon. Mizoguchi pakte een glas water en goot dat in het draaiende prototype. 'Zie je wel, er is nog ruimte! Werk slimmer.' Uiteindelijk presenteerde een triomfantelijke Mizoguchi deT1100 laptop in 1985 aan de Raad van Bestuur. Die reageerde lauw en verbood hem om het product in Japan te verkopen.
Een onderdirecteur van Toshiba Europa, Atsutoshi Nishida, zag wel brood in de radicale innovatie. Hij vroeg om zeven prototypes en zegde toe om 10.000 laptops in een jaar te verkopen. Dat lukte, de T1100 was een superieur product. De rest is geschiedenis. De concurrentie reageerde snel, maar in 1988 was het marktaandeel van Toshiba 38 procent in Europa en 21 procent in de VS. In 1989 was bijna één van de twee in Japan verkochte laptops een Toshiba. Tot ver in de jaren negentig was het bedrijf wereldwijd marktleider in de lucratieve laptopmarkt. Ergens in de loop van 2008 werden er voor het eerst meer laptops verkocht dan 'gewone' Pc’s.
Revoluties houden zich zelden aan regels. Vernieuwers moeten vaak spelregels breken tegen het 'gezonde verstand' van het management in. Goede managers bieden genoeg rommelruimte voor dat soort vernieuwers. Slechte managers bieden die ruimte niet of teveel. Schaefer was er een meester in. De Stadsvernieuwing in Amsterdam ging in een geweldig tempo omdat hij zijn medewerkers dekte als ze dingen ondergronds regelden.

Yes we can: Falende managers ontslaan

Het leek de Secretaris-generaal van het ministerie van Buitenlandse Zaken vast een sympathiek gebaar: ijsvrij voor zijn 1.878 medewerkers. Sympathiek bedoeld of niet, het is een onvoorstelbaar schadelijke geste. Met één klein gebaar heeft hij klassieke imago van de ambtenaar weer voor jaren bevestigd. Eén van zijn medewerkers deed er op Radio West nog een schepje bovenop. Ze werd geïnterviewd vlak nadat ze ijsvrij had gekregen voor het kantoor van BuZa. 'Heeft u uw toertocht al uitgestippeld?', vroeg de journalist. 'Ja hoor', antwoordde de opgewekte medewerker, 'de eerste stop is de Bijenkorf'.
Toen ik meer dan dertig jaar geleden op de lagere school zat leerden we al mopjes over ambtenaren. 'Een man tikt met zijn vingers op een tafel, rara wat is dat? Een ambtenaar die trimt!'. Of: 'Shit', zegt de ene gemeenteambtenaar tegen de ander, 'we zijn de schoffels vergeten'. 'Geeft niet', zegt de ander, 'we kunnen toch ook op de auto leunen'. Enzovoorts. Een Google snelle zoektocht geeft een pijnlijk en goed beeld van zo ongeveer alle clichés die er te bedenken zijn.
Wie zelf in de publieke sector werkt weet dat het gros van deze voordelen volstrekt onterecht is. Maar ja, beeldvorming is hardnekkig. Het kost erg veel energie, tijd en aandacht om onterechte negatieve beeldvorming om te buigen in een positief beeld. Er hoeft maar iets kleins te gebeuren dat past bij de oude vooroordelen en je kunt weer bij nul beginnen. En dat is precies wat er nu gebeurd is. Daar kan geen Postbus 51 campagne op.
Een complete generatie jonge mensen die nu op de hogescholen en universiteiten zit heeft het weer scherp op het netvlies: als je na je studie een spannende, uitdagende carrière wilt moet je niet bij de overheid zijn. Want daar is je werk kennelijk zo irrelevant dat je moeiteloos een middagje vrij krijgt. Dat merken we met z'n allen over een paar jaar, als die mensen gaan solliciteren: de meest getalenteerde, gemotiveerde mensen die een grote uitdaging willen, richten zich op de markt, de B-keus meldt zich bij de overheid. Ondertussen werkt de overheid vrolijk verder aan een plan om jong talent voor de publieke zaak te winnen.
De woede onder gewone belastingbetalers is ook niet mals. Een ijsvrij-artikel op elsevier.nl leverde een groot aantal commentaren van lezers op. Het merendeel van die reacties was in de categorie 'ze doen maar wat van onze belastingcenten'. Het is koren op de molen van populistisch rechts, die makkelijk stemmen scoort op het sentiment dat de overheid 'ons belastinggeld' verkwanselt.
Om het maar gewoon hardop te schrijven: dit ongetwijfeld goed bedoelde gebaar van een SG van BuZa is voor mij nu al de meest schadelijke en onbenullige actie van 2009 als het over de beeldvorming van de publieke sector gaat. Zoveel onbenul rechtvaardigt wat mij betreft een ontslag op staande voet. Hoe bestuurlijk competent de beste man misschien ook is, op het niveau van een SG kun je dit soort extreem schadelijke fouten niet maken. Ik hoop dat we de publieke sector nog eens zo gaan regelen dat het ook echt normaal wordt. Grote fouten horen stevige consequenties te hebben. Dat zou nog eens goed zijn voor de beeldvorming over de overheid...

Het Innovatieplatform top-5 Managementboek 2008

Volgens de website 529 is 'Het Innovatieplatform' één van de vijf beste managementboeken van 2008. De site omschrijft Het Innovatieplatform zo: 'het boek bevat, behalve een met zelfkritiek doorspekte samenvatting van het mislukken van het Innovatieplatform, allerlei handzame tips voor masochisten die alsnog willen proberen om op het kruispunt van politiek en ambtenarij de wereld te verbeteren. Het is een soort survivalgids voor zelfmoordenaars.' Met zo'n mooie eervolle vermelding begint 2009 goed. Allemaal een heel fijn nieuwjaar gewenst!

Nachtmensen zijn creatiever

Goed nieuws voor de nachtmensen, blijkt uit de laatste WIRED. Dat is de categorie waar ik ook toe behoor, zoals je kunt zien aan het tijdstip waarop deze post geschreven is. We zijn creatiever! Ook missen we veel stress, omdat vroeg opstaan stressvol is. Zegt het voort en verzamel nachtmensen in je organisatie...

De toekomst zien (1): The mother of all demoes

Aan de start van het nieuwe jaar regent het altijd voorspellingen over wat er gaat komen. Meestal komt daar weinig van terecht: 'Voorspellen is moeilijk, vooral als het de toekomst betreft'. Ik ben meer van de school die Alan Kay nazegt: 'The best way to predict the future is to create it'. Twee mooie voorbeelden van visionaire mensen die de toekomst hebben vorm gegeven met hun ideeën zijn Douglas Engelbart en Nicholas Negroponte.
Engelbart gaf op 9 december 1968 een lezing over de computer van de toekomst, die de geschiedenis in is gegaan als 'The mother of all demoes '. In de lezing demonstreert hij onder andere de muis, video-conferencing, email en het linken van teksten (hypertext). Een groot deel van de aanwezigen in de zaal zou later, geïnspireerd door de lezing, een computerbedrijf starten. Een flink deel van hen werd miljonair met het 'creëren van de toekomst.
De lezing van Engelbart is in zijn geheel online te vinden op de website van Stanford. Heel bijzonder dat het allemaal bewaard is gebleven, het is echt een historisch moment geweest. Het jargon is misschien wat technisch hier en daar, maar realiseer je dat veel van de woorden die wij nu gebruiken om handelingen met de computer te duiden (internet, email, video-chat) toen nog niet voorhanden waren. Om Alan Key nogmaals te citeren: 'Technology is anything that was invented after you were born'. De taal hobbelt er achteraan.
Er is door Frode Hegland en Fleur Klijnsma een speciale website en documentaire gemaakt over Engelbart. Het project is afgesloten met het veertigjarig jubileum van The Mother of All Demoes. Geweldige website! In dit artikel in de WIRED is ook een mooi overzicht te vinden.

Yes we can: Geluidshinder 2.0

Nieuwe technologie geeft een voortdurende vernieuwingsimpuls aan de samenleving. Soms rechtstreeks dankzij de overheid. Het internet had in zijn huidige vorm niet bestaan zonder het beroemde Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA). Vaak ontstaat nieuwe technologie dankzij de overheid.

Mede dankzij publiek gefinancierd wetenschappelijk onderzoek hebben we de halfgeleidertechnologie en alle digitale apparaten die we er aan te danken hebben. Doorbraken waar we als samenleving iedere dag de vruchten van plukken. Al die nieuwe technische mogelijkheden vinden uiteindelijk ook hun weg in de manier waarop de overheid zelf zijn werk doet. Soms heel praktisch, zoals de online belastingaangifte. Soms ingrijpender, zoals de manier waarop we kennis benutten om beleid te maken, politieke keuzes onderbouwen en maatschappelijke conflicten pacificeren. Over dat laatste gaat deze column.

Eén van de publieke geheimen van bestuurlijk Nederland is dat Schiphol heilig is. Hoe hard de milieu-eisen ook zijn, aan het eind van het verhaal mag Schiphol altijd groeien. Voor die heiligheid hebben we een speciaal circus in leven geroepen om de geluidshinder rondom de luchthaven te reguleren. Dat draait allemaal om de geluidscontour van Schiphol. Die contour wordt niet bepaald aan de hand van echt geluid, maar aan de hand van een rekenmodel. Dat is ooit zo gegroeid, want het was veel te duur en ingewikkeld om het voortdurend te meten. De historie van dat rekenmodel is gebaseerd op de Kosten-eenheden (Ke). Niet vernoemd naar geld, maar naar de geestelijke vader, professor Kosten. Die hield begin jaren zestig enquêtes rondom Schiphol om te bepalen hoeveel hinder mensen ondervonden van vliegtuiglawaai.

De Ke werd een paar jaar geleden op last van EU vertaald naar de nieuwe Europese maat 'Lden'. Dat gebeurde alleen op een manier die voor Schiphol geen enkele consequentie had, terwijl er evident een onderschatting zat in het model van Kosten. De voorzitter van de commissie die het uit moest zoeken vertrok uit pure frustratie met veel media-gedoe. Tot op de dag van vandaag wordt de geluidshinder van Schiphol bepaald aan de hand van berekeningen, niet via metingen. Wie de status quo via de normale kanalen ter discussie wil stellen verdrinkt al snel in een stapel wetgeving, verkenningsrapportages, interactieve beleidsdiscussies, omwonendenpanels en ga zo maar door. Het is zo ingewikkeld gemaakt dat niemand het echt begrijpt: de perfecte manier om te pacificeren.

Maar anno 2008 hebben we inmiddels een aantal mooie Web 2.0 tools die tamelijk ontluisterend de gecreëerde complexiteit rond Schiphol blootlegt. Ze komen samen op de website www.geluidsnet.nl. Geluidsnet heeft met steun van bewoners een grote hoeveelheid goedkope geluidsmeters via internet aan elkaar geknoopt. De geluidsdata worden geplot op Google maps, je kunt precies zien waar in Nederland vliegtuiglawaai te horen is. Ook het vliegverkeer boven Nederland zie je live over de kaart bewegen. En dat allemaal voor een fractie van de kosten van het hele Schiphol-beleidscircus. Dat circus houdt vast nog een tijdje stand, er zijn veel belangen aan de status quo verbonden.

Maar er komt een moment dat de internetgeneratie de politiek domineert en het circus ontmaskert. De komende jaren zul je nog veel horen over Web 2.0 en de gevolgen die dat heeft voor de overheid. Veel daarvan zal een hype zijn, maar wie goed kijkt ziet een ingrijpende verandering. Een goed startpunt om je het onderwerp eigen te maken is NIET door consultants in te huren, maar door er gewoon zelf mee te gaan werken. Een gids voor onder de kerstboom is het boek Overheid 2.0 van Davied van Berlo.

Interview over Het Innovatieplatform

Vincent Everts interviewde me over Het Innovatieplatform. Het heeft wel een aantal leuke quotes opgeleverd, zoals: 'Uiteindelijk was het best gruwelijk op een aantal momenten, ja.'
Je kunt het interview hier bekijken...